自2014年我与史贤龙老师共同提出“主流换挡”的产品升级方向后，主流企业并没有换挡。相反，出现了被史老师称为“新边缘崛起”的现象，就是原来处于边缘化的厂商，反而借助主流换挡在做大。那么，未来它们会不会成为新的主流呢？
我认为极有可能。
主流换挡，意味着产品重做一遍；新边缘崛起，意味着行业重做一遍。这既是灾难，也是机会。
新边缘，既包括厂家，也包括商家，都有机会。
“新酒商”， 新边缘崛起
在2017年成都春糖会上，江小白酒业的创始人陶石泉提出了“新酒商”的概念，我认为就是经销商领域的新边缘崛起。
江小白招商，经销商现在竟然要找关系了，400招商电话也被打爆了，然而，江小白竟然宁愿留出200个经销商名额和1亿元的“大红包”，陶总说：“我们希望找200个刚刚起步的年轻经销商，甚至是原本就做区域经理、业务代表，现在想创业做经销商的年轻人，我们愿意拿出1个亿来支持他们，把打款的额度降低，通过货款和费用投入去支持这样的客户。”
这与过去多数企业的招商标准截然不同，不讲实力，不讲资历，只讲思想意愿。江小白给这样的“新酒商”的画像是：
1.“85后”，有创新力，有事业心，有创业动力，有自己的想法。
2.懂社群营销，懂互联网传播。
3.要么是有精细化管理思维、愿意开拓市场的非批发商转型的扁平化直营客户，要么是愿意创业的快消品、饮料啤酒等行业一线销售经理，熟悉市场试图创业但资金积累不够。
从画像中可以看出，他们绝对是新边缘，但又是符合江小白对渠道商要求的新边缘。这符合互联网时代的要求，主要表现在两个方面：一是懂互联网，二是非批发商转型的直营客户。
这样一批新边缘，如果真的批量崛起，还不要了现在渠道商的命？实际上，现在江小白渠道商中做得好的，很多就符合“新酒商”的画像。
江小白“新酒商”的画像，也符合我对新渠道商的理解，只不过江小白已经做到了，更有说服力。我早就说过，中国人很难被道理说服，但很容易被事实征服。
新边缘厂家，悄然崛起
自我们提出“主流换挡”后，出现了两种现象：第一种现象是升级不换挡，不换代。我在2016年成都春糖会，对主流换挡提出一个新说法：换主菜。换配菜没用，必须把当家的主菜换掉。乳制品行业做得比较好，当然也比较早。比如，伊利2016年的新主流产品安慕希销售额已经超过100亿元。
升级不换挡，力度太小，不足以改变整个格局。
第二种现象就是产品升级了，但用传统方法推广基本失败。处于焦虑状态的销售系统和渠道系统，只想怎么快速上量赔钱，而主流换挡还是比较慢的。
新边缘崛起，不仅产品换挡换代，更重要的是借用了互联网的传播手段。正像江小白对“新酒商”的要求一样，懂社群营销，懂互联网传播。
新边缘崛起，除了江小白外，还有啤酒行业的泰山原浆和饮料行业的消时乐山楂爽。
这些新边缘崛起的企业，无一不与利用互联网有关，甚至就是全面互联网化的营销体系，其内部营销组织架构与传统企业完全不一样，营销机理也不相同。
2017年春糖会期间，一位朋友讲了一家传统白酒企业老总对江小白看法的转变。一年前，他坚决不承认江小白能够成功，认为江小白的酒不好喝（不知道江小白的消费对象是谁，仅凭个人好恶，不了解新消费者）。今年，这个老总终于开口承认江小白还行。
啤酒行业的集中度已经很高，行业前三强已经占据约2/3的份额，巨资买断渠道也成为边缘企业无法逾越的鸿沟，边缘企业只等什么时候被收购了。 然而，泰山原浆啤酒却通过鲜度啤酒，通过互联网传播拉动消费者，搞起了直营，绕过了渠道障碍。在行业普遍下滑的情况下，逆势上升。
消时乐山楂爽原是一个无名的饮料企业，自引进互联网传播体系后，短短两个月内，竟然招商600家。这是很多小饮料厂多少年都没有完成的目标。
营销新驱动力
传统营销的驱动，有技术驱动、品牌驱动、渠道驱动。在消费品领域，主要是品牌驱动和渠道驱动。跨国公司以品牌驱动见长，中国企业以渠道驱动见长。在中国做得好的跨国公司是品牌渠道双驱动。
这一套方法，现在不灵了。
通过近期的观察与实践，我提出营销的三大新驱动力，即自带流量的产品（基于IP的产品）、互联网传播、互联网优化的渠道。
互联网语境的产品，不再仅仅指品质，而且还暗含IP。IP是知识产权，但又不是传统语境的知识产权，比如IP也可以是人，马云就是超级IP。产品带IP，等于自带流量，有自主传播能力。所以，我更倾向于把IP当作传播能量。
过去的品牌依赖于媒体传播，传统媒体失势了，品牌传播遇到难题了。传统媒体是硬传播，靠反复刺激形成反应。互联网是自主传播，可以定向传播。自主传播只有引爆才能形成交叉覆盖，达到传播效果。在这方面，还没有形成一套体系。
中国的传统渠道，除了消费品渠道已经相对比较优化，产业集中度不高的渠道还有巨大的优化空间，所以B2B在这些行业的渠道改造大有可为。通过新渠道，一定会崛起一批新边缘企业。
即使是快消品渠道，通过B2B提升效率，通过大数据精准分销、推广，也是很有效的。
上述三个新驱动力，如果全面打通，将会形成新的营销框架体系。
存量对新边缘崛起的无奈
前不久，B2B专家赵波与品牌专家交流，有几个观点很好。消费已经转变，但传统的存量还在，而且还很大，新渠道又无法支持存量。所以，现在面对新边缘崛起，传统主流企业很无奈。
无奈在于，存量不能丢，但存量可能在下滑，只要下滑，无论规模多大都没有了势能，这就是我所说的“规模包袱”。在每个转型时期都会存在我所说的“规模包袱”。那么，新模式与老模式能否在一个体系内融合，目前看来有点悬。组织架构、功能设计都不一样了。
眼看新边缘崛起，主流企业的应对措施是成立新部门，比如青啤的创新事业部，其实很多主流企业都设立了类似的部门。这应该是比较好的办法，但能不能在内部新边缘崛起还有待观察。毕竟上层仍然是传统的，决定老主流生死的，短期仍然是传统，未来才是新主流。
眼看新边缘获得了话语权，虽然体量很小，但话语权很大。内部新边缘虽然是新的，但体量太小，是否有内部话语权不知道，但外部难获话语权。所以，主流企业很无奈。
本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2017年06期
